Оценивание трудозатрат

Содержание рассылки формируется из материалов Процесса Управления Проектами TenStep Project Management ProcessTM, с которыми можно познакомиться ближе на сайтах www.TenStepRussia.ru и www.TenStep.com.ua.

Оценивание трудозатрат
В очень многих проектах перед подготовкой оценок длительности и стоимости работ должна быть оценена их трудоемкость. Для оценивания трудозатрат используйте следующий процесс.
1. Определите, насколько точной должна быть Ваша оценка. Обычно, чем точнее должна быть оценка, тем более детальным должно быть Ваше представление о проекте, и тем больше времени на этой уйдет. Если перед Вами задача получить приблизительную оценку трудозатрат (rough order of magnitude, ROM) в границах (-25%, +75%), Вы должны выполнить эту работу максимально быстро, не вдаваясь в мелкие детали. Возможно, Вы даже сможете произвести оценку с такой точностью в уме, основываясь на Ваших собственных знаниях. С другой стороны, если Вам нужно получить точную оценку в пределах 10% точности, Вам придется потратить больше времени и вникнуть в детали работы достаточно подробно.
2. Создайте начальную оценку трудоемкости для каждой работы в отдельности и для всего проекта в целом, используя приемы, описанные в разделе Процесса TenStep 2.2.1 Методики оценивания.
3. Откорректируйте трудозатраты в зависимости от назначенных ресурсов (дополнительно). Вероятнее всего, Ваши оценки основываются на трудозатратах, которые должен потратить на выполнение работ некий осредненный ресурс (или если бы эти работы выполняли Вы сами). Иногда Вам также бывает известно, какой конкретно ресурс или тип ресурса будет назначен на те или иные работы. Если это так, Вы можете сделать оценку больше или меньше, основываясь на понимании особенностей предполагаемого ресурса. Например, Вы оценили, что на работу уйдет 40 человеко-часов. Тем не менее, Вам также известно, что человек, назначаемый на эту работу - неопытный стажер. В этом случае Вы можете удвоить оценку до 80-ти часов. Другой вид деятельности может быть оценен в 200 человеко-часов. Однако, Вам известно, что нанимаемый Вами человек имеет большой опыт в выполняемой работе, поэтому Вы можете спокойно уменьшить оценку до 150-ти человеко-часов. Очевидно, что такой подход может применяться только в случаях, когда Вы имеете некоторое представление о реальных ресурсах, назначенных на Ваш проект.
4. Добавьте время на специализированные ресурсы. Удостоверьтесь, что Вы включили время на работу совместителей и специализированных ресурсов. Это могут быть внештатные сотрудники, специалисты по тренингам, административные помощники и т.д. Эти люди поначалу могут не показаться необходимыми явно, но они могут потребоваться Вам для выполнения особых работ. Поскольку такие специалисты выполняют в проекте вспомогательную роль, Вы, вероятнее всего, могли просто забыть включить их работы в исходную Структуру Декомпозиции Работ.
5. Учтите доработки (дополнительно). В идеальном мире все результаты проектов будут правильными с первой попытки. В реальных проектах такое, как правило, не встречается. Планы работ, не учитывающие возможность доработки результатов, могут легко закончиться недооценкой общих трудозатрат, необходимых для создания конечного продукта. Это нельзя путать с изменением объема проекта. Если Вы произвели продукцию, не отвечающую первоначальным требованиям или с проблемами в области качества, то может потребоваться ее доработка. Если созданный Вами конечный результат неприемлем из-за появления дополнительных требований к характеристикам или функциональности, тогда нужно организовать внесение изменений в объем проекта. Существует несколько подходов к отображению трудозатрат и времени, связанных с доработкой.
o Прибавить к исходной оценке. Это наиболее более типичный подход. Если Вы думаете, что результат потребует 50 часов работы, Вы, скорее всего, сможете в уме представить время, необходимое для одного или двух исправлений.
o Добавить отдельные работы. При этом подходе Вы оцениваете трудозатраты, необходимые для первоначального получения выходной продукции, а затем добавляете второй набор работ, трудозатрат и времени для выполнения исправлений и при необходимости идете по второму (или третьему) циклу работ.
o Добавить блоки времени. Вместо добавления доработки к каждому конечному результату, можно добавить блок времени на все доработки в конце фазы проекта. По сути, это добавление резервного «буфера» по бюджету и графику, который поможет компенсировать все дополнительные работы, связанные с доработкой целой группы результатов. Трудозатраты и стоимость, закладываемые в такой резерв, могут основываться на индивидуальной оценке каждой из возможных доработок или просто на проценте от времени, необходимого для разработки соответствующей выходной продукции.
6. Добавьте время для управления проектом. Это трудозатраты, необходимые для успешного и упреждающего управления проектом. Вы можете включить работы по управлению проектом в СДР. В таком случае, Вам не потребуется делать что-либо еще дополнительно. Если же Вы не включаете работы по управлению проектом в явном виде, то в итоге Вам нужно будет добавить к оценкам проекта еще до 15% трудозатрат. Например, если проект оценен в 12000 человеко-часов (7 - 8 человек), тогда потребуется руководитель проекта на полную занятость (1800 часов). Если оценка проекта 1000 человеко-часов, то трудозатраты руководителя проекта будет оцениваться в 150 часов. Этого недостаточно для полной занятости, поэтому руководитель проекта будет или одним из ресурсов проекта по совместительству или у него будут также обязанности вне проекта.
7. Добавьте резервные часы. Резервы используются для компенсации неопределенностей или рисков, связанных с неточностью оценивания. Если Вам поручают оценить работу, которая недостаточно подробно определена, Вы можете добавить 50%, 75% или более для учета неточностей. Если оценку нужно было произвести в короткий срок, это также может потребовать очень большого резерва. Даже если у Вас было достаточно времени для создания основательной и точной оценки, резерв все равно должен быть и может составлять 10-25%. Отсутствие резерва должно означать только то, что Вы на 100% уверены в своей оценке. Такое может случиться, если у Вас большой опыт выполнения подобных проектов. Добавляя резерв на неопределенность, наилучший выход – отобразить его отдельно. Тем не менее, Ваша организация может не позволить включать такие резервы официально. В таком случае, у Вас может не быть другого выбора, кроме как пропорционально увеличить оценки всех основных работ проекта. Такой подход не предпочтителен, но это Ваша естественная реакция на внешние ограничения, причем реакция в интересах успеха Вашего проекта.
8. Вычислите общие трудозатраты путем суммирования всех оцененных работ.
9. Проверьте оценки и откорректируйте при необходимости. Иногда при объединении оценок отдельных работ может показаться, что некоторые из них явно завышены или занижены. Если Вам оценка не кажется правильной, вернитесь и откорректируйте оценочные допущения для более верного отображения действительности. Также удостоверьтесь, что Ваша оценочная модель последовательна и рациональна. Например, если запланированы повторяющиеся работы, Вы можете изначально посчитать общее количество трудозатрат, умножая трудоемкость одной работы на количество ее повторений. Тем не менее, в ходе дальнейшей оценки Вы можете обнаружить, что трудозатраты на выполнение этой работы будут с каждым разом уменьшаться, поскольку персонал наберется опыта. Кроме того, Вам также не лишне будет удостовериться, что похожие работы имеют подобные оценки трудозатрат, в противном случае их также нужно будет откорректировать.
10. Задокументируйте все допущения. Вы никогда не будете достоверно знать обо всех тонкостях проекта. Поэтому, важно задокументировать все допущения, которые Вы принимали в ходе выполнения оценивания. Позже, узнав больше о проекте, Вы можете обнаружить, что некоторые допущения не верны. В таком случае, в Ваших интересах и в интересах проекта будет уточнить первоначальные оценки.
________________________________________
Обновления на наших сайтах:
В Дежурную библиотеку по обучению добавлен документ "Learning Quotient".
________________________________________
Термин недели из глоссария Макса Уайдемана: Стартовое совещание (Kick-Off Meeting)
• В идеальном случае, совещание типа рабочей встречи, на котором основные участники и заинтересованные стороны проекта кратко обсуждают назначение и цели проекта, особенности его организации и т.п., а также кто из них сможет внести вклад в его дальнейшее планирование и выполнение и какие в связи с этим у кого возникнут обязанности.
• Совещание представителей всех групп, привлекаемых к выполнению проекта, предназначенное для достижения общего понимания относительно содержания работ, ответственности за их выполнение, требований по качеству результатов, безопасности и т.п.
• Рабочая встреча, на которую собирается вся команда проекта, чтобы завершить ее формирование и начать работы по детальному планированию проекта.
________________________________________
Интересные ссылки:
По управлению проектами - Method Project Management Enablers - www.methodcorp.com
Интересная/забавная - ARKive - www.arkive.org

Длинная статья, но интересная.